Information is political. Controlling information can be power. Careers can be significantly impacted based on the perception of data results. People earn the living by simply being data creators. Failure to recognize these situations can be career limiting for the naive IS professional. Companies, departments, and individuals all have the potential to create different political structures to protect and control the management of their information assets. Thomas Davenport, Robert Eccles, and Lawerence Prusak in their Fall 1992 Sloan Management Review paper entitled, Information Politics, sited some useful examples of various political information structures:
情報とは政治的なものである。情報の支配は、力となる。データに対する認識如何では、人の経歴を大きく左右する。単にデータを創り出す事で生活は出来る。こういった事情が理解出来なければ、IS専門家としての将来は限られてたものになろう。企業、部門、個人の何れもが、その情報資産管理の保護や支配の為に、いろいろな政治的な仕組みを生み出す可能性を持っている。Thomas Davenport, Robert Eccles, Lawerence Prusakは、Sloan Management Review誌1992年秋季号掲載の Information Politicsの中で、様々な情報化の体制の中から幾つかの有用な例を挙げている。
Technocratic Utopianism
技術最上主義
In this situation, the IS Department views itself as owning the data.
この場合、IS部門は自らをデータの所有者であると見ている。
Anarchy
無統制
Here, each employee considers his or her stash of data as a personal asset.
ここでは、全従業員が、それぞれに保存したデータは個人の財産と考えている。
Feudalism
封建制
In this case, data is tightly controlled within the department, and carefully reported outside the department.
この場合、データは部門によってしっかりと管理され、外部への発信は慎重に行なわれる。
Monarchy
君主制
This can be viewed as a larger example of Feudalism, only with a clear king.
これは、封建制が大きくなったもので、はっきりとした王の存在がある。
Federalism
連邦制
Information becomes a form of currency within the business.
情報が、企業内において交換される様になる。
A successful IS professional must determine which environment he or she is operating in - then be sensitive to the unwritten rules and act accordingly. Too often, an eager system builder begins to slip into a state that he or she is working toward the "greater good", and then lose sight of the information politics. Rather, the IS professional must work from the business client's perspective - even if the longer term objective is to move to a new information political state. Once the current political state has been identified, the politics of change can begin.
IS専門家が成功するには、まず自分が、どの体制化にいるのか判断しなければならない。それから、文書に無いしきたりに十分気を配り、それに従って行動する必要がある。良くある事だが、気鋭のシステム構築者は、自分が大義の為に働いているという心理状態に陥って、「情報体制」を見失ってしまう。むしろ、IS専門家は、エンドユーザの視点で仕事をしなければならない。長期的な課題が、新しい「情報体制」への移行である場合でも、同様である。一旦、現状の「情報体制」が判れば、変化に向けての体制も始まる。
The System "Vision" Begins Here
システム構想はここから始まる
John Naisbitt, in his book Re-Inventing the Corporation makes the observation that "people want to make a commitment to a purpose, a goal, a vision that is bigger than themselves - big enough to make them stretch and grow until they assume personal responsibility for achieving it". This is the objective of the System Builder. A vision must be created which will spark the imagination of those who are exposed to it. Not only must the vision be communicative, it must also seem achievable. The best way to create this level of confidence in the eyes of those who will eventually be the project sponsors and advocates, is to demonstrate genuine leadership and confidence.
John Naisbittは、その著書Re-Inventing the Corporationで、「人々は、自分達よりも大きな目的、目標、構想を任せてもらいたいと願っている。それは、責任を持って達成させるのに、自分の能力を引き出し成長させなければならない位の大きなものある。」と述べている。これが、システム構築者の課題である。見せられた人達の想像力を駆り立てる様な構想を作らなければならない。その構想は、見せるだけの物ではなく、達成可能に見えなくてはならない。このレベルの自信を、後にプロジェクトの発起人や提唱者に植え付ける為の最良の手段は、真のリーダーシップと(自らの)自信を示す事である。
One of the undeniable truths of system building is that leadership is guided by vision, and vision is a result of experience. A crucial factor in getting a systems effort initially off the ground, is the level of competence and experience possessed by the potential System Builders. Without question this is reflected in the vision the team presents to the potential sponsors. Usually "gut" instincts on the part of the business clients play a decisive role in further progress and continuation of the effort.
システム構築において否定し得ない事実の一つは、リーダーシップは構想によって導かれ、構想は経験の賜物であるという事だ。システム化の作業を最初に開始するのに最も重要な点は、候補のシステム構築業者の能力と経験のレベルである。言うまでも無く、これが、発起人になるであろう人達へプロジェクトチームが提示する構想に反映する。通常、エンドユーザーの”直感”がその後の進展や作業の継続に決定的な役割を果たす。
Champions, Advocates, and Sponsors
擁護者、提唱者、発起人
A project team cannot survive without business client support. This support must be multi-leveled, extending all the way from top management to the day-to-day business clients. Sustaining this support over a long-term project is a tremendous challenge for the team, and it can never be taken for granted. During the initial project approval process, three supporting client roles tend to develop over time. The really interesting thing about this support is that one or more business clients may assume one or more of these roles over the life of the project. All three of the roles are essential and they are described below:
プロジェクトチームは、顧客の支持無しには存続出来ない。それは、経営トップから現場のエンドユーザに渡る幅広い階層からのものでなくてはならない。長期のプロジェクトで、この様な支持を持続するのは、チームにとって非常に難しいことであり、決して自然に得られるものではない。プロジェクト導入承認段階では、ユーザ支持の3つの役割が時の経過と共に発生する。この支持について大変興味深い事は、一人または複数のユーザが、プロジェクトの期間中に１つまたは複数の役割を演ずる事である。この3つの役割は、全部、不可欠のものであり、以下に述べる。
Champion
擁護者
This tends to be a high level business client who either has a definite stake in the results of the project, or who has a clear understanding of the long-term benefits of the system. This person wants the new system, and he or she is willing to put their organizational clout on the line for it! The system champion contributes a big part toward getting the project off the ground and into the planning phase. This is especially true if he or she is someone who carries a great deal of respect and credibility within the business organization.
地位の高い顧客がこれにあたる事が多く、プロジェクトの成果と個人の利害が一致しているか、システムがもたらす長期的な利益をはっきりと判っているか、の何れかである。この人物は、新システムを望み、その事に職務上の力を発揮してくれる。とりわけ、彼(彼女)が、企業組織内で絶大な敬意と信頼を博している場合に当てはまる。
Advocate
提唱者
An advocate tends to be a supporter of the project champion, but not someone who is an active campaigner for the new system itself. Advocates tend to be confirmers of the reasoning of the champion, and they may contribute concrete benefits in support of the development effort. Unless they are very high in the organization, champions have a hard time selling a new system by themselves. Advocates provide additional needed political support and backing to the overall approval effort. This support is especially effective if the advocates represent a sizable group of related business functions and interests.
提唱者は、プロジェクト擁護者の支持者である。しかし、新システム導入の積極的な推進者ではない。提唱者は、擁護者の主張を裏付け、開発作業を支えるのに具体的な貢献を果たす。擁護者達が、組織内で高い地位にない場合、自分で新システムの必要性を訴えるのには困難が伴う。提唱者は、全体の合意を得るのに必要な政治的な支援、支持を提供する。提唱者が、相当大きな、関連業務や利害を持つグループを率いている時は特に有効である。
Sponsor
発起人
The project sponsors, more often than not, end up being the executive management of the business area which will be footing the bill for the project. Sponsors may or may not have been involved as champions or advocates of the new system, but if the project is to succeed, they must be active supporters. The earlier in the approval process the project sponsors can be identified and actively involved, the more likely the project will become a reality. This involvement allows these critical sponsors to develop their own personal stake in the project outcome.
プロジェクトの発起人は、しばしば、プロジェクトの費用を負担する業務の担当役員になる。発起人は、擁護者や提唱者と同じ様に、(最初から)新システムに関わってきているとは限らないが、プロジェクトの成功には、積極的な支持が不可欠である。承認段階で発起人が決まり、積極的に参加するのが、早ければ早い程、プロジェクトが日の目を見る可能性が高くなる。発起人の参加で、彼らは、プロジェクトの結果の中に、自らの個人的な利害を持つ様になる。
In many cases, the project sponsors may be members of an oversight committee, formed from representatives of the involved business departments. This arrangement is fine, as long as each committee member's role and purpose is made clear to everyone, right from the beginning. In many situations, it is still advantageous to have one, final decision making sponsor, who may or may not be a part of the oversight committee.
多くの場合、発起人は、関連業務部門の代表からなる監督委員会のメンバである事が多い。委員会の各メンバーの役割と目的が、最初に全員にはっきりと理解されている限り、これは良い事である。多くの状況では、委員会の一員であるか否かに関わらず、意思決定を行なう発起人がいる事は、有益である。
Depending on who, and how high, the sponsors are, John Galsworthy points out a truth worth remembering. His observation that "idealism increases in direct proportion to one's distance from the problem" tends to be especially true about those who support the birth of a systems project. Careful expectation setting must be exercised at this point in the process. Enthusiasm should not be dampened, but the temptation to exaggerate the eventual result should be kept in check. This is very true when dealing with high level decision makers who tend to view and remember promises in broad terms.
John Galsworthyは、発起人が誰で、どの地位にあるかによって、心に留めておくべき事実を指摘している。彼の観察では、「理想主義の主張は、問題点からの距離の大小に一致している」という議論は、特にシステムプロジェクトの成立を支持した人々に当てはまる傾向がある。この時点で、期待効果の設定は、慎重に行なわれなければならない。熱意に水を差すべきではないが、最終結果を過大にしようとする誘惑には、注意しておく必要がある。特に、広範囲の視野を持ち、約束された事項を憶えている様な高い地位の意思決定責任者を相手にする場合に当てはまる。
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