How are New Systems Born?

By Russ Finney

新しいシステムは、如何にして生まれるか？

The answer is simple. Conditions either within, or external to the business change at a dramatic enough level to warrant action. This change may be in the form of new regulations or accounting methods, it may be in the form of a perceived competitive advantage from enhanced system technological capabilities, or it may be in the form of a perpetuation of disjointed (but related) business processes which now require a single unified approach.
答えは簡単だ。事業の内部または外部の状況が、行動を起こさざるを得ない程大きく変化するのだ。この変化は、新しい規制や会計手法、システムの技術的な能力強化による競争力の優位性、あるいは、一つの統一的な手法で纏める必要のある幾つも細切れの(しかし関連した)業務などの形で現れる。

Whatever the source, the driving force is change, and the change is demanding action. But does a systems project always spring up whenever these conditions exist? The answer more often than not is no. Those in the business who are the closest to the situation will usually react and cope with the new needs and requirements as long as they have a comfortable feeling of control. It is when a certain "comfort level" is exceeded that the business client may seek outside help. But at what point in this change cycle do the system builders actually get the call and become involved?
理由がどうであれ、原動力は変化であり、変化は行動を求める。しかし、システムプロジェクトは、その様な条件があれば何時でも発生するのだろうか？答えは、大抵 "no" である。現場に一番近い実務担当者は、通常、自分で管理出来ていると感じている限り、新しいニーズや要請に応じ、対処して行くであろう。ある「安心の範囲」を超えた時に初めて、エンドユーザーは外部に助けを求める。だが、システム構築者が実際に呼び出され、関与する様になるのは、この変化の過程のどこであろうか？

A better answer may be that a project is born when a system no longer exists which can handle perceived business requirements. This is a powerful motivator which very well could result in a decision to expend the capital and the resources necessary to create the desired technological solution. However, the realization that action must be taken, versus actually determining the proper course of that action, are two truly distinct and different matters.
プロジェクトは、必要とされている業務要件を満たすシステムが存在しなくなった時発生する、というのがより正解に近いだろう。これは、望まれる技術的解法に必要な資本や資源の投下を決定する強力な動機になる。しかし、行動が必要だと気付く事と、実際に適切な道筋を決める事とは、両者に本質的な違いがある。

The first decision is fairly easy, in fact it is one that seems be made on a daily basis. "This system is no longer meeting our needs", or "we have got to somehow automate this process" are words uttered in businesses every day! The second decision, choosing the appropriate solution, is the real show stopper. In a vast number of businesses, the process never gets beyond this point. "Just too many options exist", or the "technical know how is not available", or "the business know how can not be marshaled at this time" are all valid reasons for delay.
最初の決定は大変容易である。事実、日常的に行なわれている物と変わりない。「このシステムはもう役に立たない」とか「この仕事を何とか自動化しなければならない」とかいった言葉は、職場で毎日呟かれている。2番目の決定−適切な解法の選択−、これは、中断の口実になる。非常に多くの企業では、ここを超えて次の段階に達した事がない。「選択肢が多過ぎる」、「技術的な知識が存在しない」、「業務知識が現時点ではきちんと整理されていない」などが、遅れの言い逃れとしてまかり通っている。

So what is it that actually causes a project team to be formed? Usually, it is either Perseverance, Pain, or Panic.
では、実際、何がプロジェクトチームを作るきっかけになるのか？大抵の場合、忍耐、痛み、混乱の何れかである。

Perseverance
忍耐

Someone within the business has an idea or a plan with merit which represents genuine improvement. It may be from an individual or a group, who may or may not possess the decision/implementation authority necessary to take independent action. But in any case, the individual or the group is able to develop a broad enough base of support to generate action on the idea.
実務者の中には、真の改善になる効用をもたらす発想や計画を持っている人々がいる。それは、個人の時もグループの時もあり、個々の行動に必要な決済や実施の権限を持つ場合も持たない場合もある。しかし、何れにせよ、その様な個人やグループは、その考えを行動に移すのに十分な広い支持を得る事が出来るのである。

Pain
痛み

The business situation is just far enough out of control that it is having a negative effect. People may be working long hours, the business may be losing customers, or the quality of required operational information may be inadequate. In any case, the risk of inaction begins to outweigh remaining within the current status quo and action is deemed necessary.
経営環境がとても手に負えなくなり、悪影響を及ぼしている。従業員は長時間勤務し、会社は顧客を減らし、必要な実務上の情報の質も悪い。どの道、静観のまま危機に陥る可能性が、現状維持の可能性より大きくなり、行動せざるを得なくなる。

Panic
混乱

Finally, a business situation hits the critical state. Business volume can no longer be managed, a regulation is enacted which invalidates the current system, a new product or service is offered, or a key individual leaves the company. Whatever the circumstances, a solution is required, and time is of the essence!
最後に経営環境は重大な局面を迎える。取引量は減少の一途、現状のシステムを無効にする規制が発効し、新規製品やサービスが参入して来る。また、中心人物が会社を去る事もある。どんなに成ろうとも解決策は必要で、時間は限られている。

One positive trend is the number of companies which are actually becoming more proactive in chartering new systems projects. A new project may be started as a result of the implementation of a existing long-range systems plan, or as a recommendation from a series of high level strategic information systems planning sessions. These resulting system building efforts tend to be much more grounded in the long-term direction and goals of the company than projects which are born as a hasty reaction to a business crisis or technological fad.
好ましい傾向として、多くの企業が新しいシステムプロジェクト形成に当たって積極的になって来ている。新規のプロジェクトは、既存長期システム計画の遂行の一環とか、上級の情報システム戦略計画会議の勧告に基づいて開始されるだろう。事業の危機や技術の流行を追いかける為のプロジェクトに比べて、こうしたシステム構築は、より一層、長期的な方針や経営目標に沿ったものになる。

An organization which is attempting to be proactive in this regard should keep the following considerations in mind:
この点に関して積極的になりたい組織は、以下の点に心掛けておくべきである。:

B>Focus on the mission-critical objectives of the company.

企業の存立に関わる重要課題に焦点を置く。

This keeps the attention centered squarely the business needs of the company rather than the software wish lists of the technicians.
これで、ソフトウェアについての技術者の願望でなく、企業経営のニーズにちゃんと関心が向け続けられる。

Review the current application portfolio and classify each system based on it's current business performance as well as any anticipated future business impacts.
現行業務システムの棚卸を行ない、個々のシステムを対象業務の現状と予想される将来の事業に与える影響に基づいて分類する。

This helps to maximize the existing investment in the current corporate systems infrastructure.
これは、現行の社内システム基盤への既存の投資を、最大限に活用するのに役立つ。

Align business and technical strategic plans.
事業戦略計画と(情報)技術戦略計画を整備する。

In today's technology intensive environment, one plan can no longer successfully exist without the other. Any technology expenditures should depend on business needs, and any business strategic changes should take into account the required technological support.
今日の技術集約型環境では、もはや、片方の計画が他方無しには有効な形で存在する事は出来ない。どの技術への支出も事業のニーズに依存しているし、どの事業戦略の変更も必要な技術の支援を考慮しなければならない。

Insure that the individuals who are the true "strategic direction setters" are involved in the process.
真の「戦略的方向の決定者達」をこの過程に関与させる。

A planning process based on the guess-work of those who report to the decision makers can result in the creation of dead-end projects, misguided efforts, and needless frustration for everyone.
意志決定責任者の部下達の推測に基づいた計画策定作業は、行き止まりのプロジェクト、 的外れの努力、更に全員に無用な不満を生み出す事になろう。

Some companies are going even so far as the creation of enterprise level models to aid with long-term systems planning. These tend to be truly excellent planning resources since both critical needs and future needs can be readily identified. However, one caution about these efforts is appropriate in this context. The underlying purpose of the models should be kept in mind throughout their development: to provide a planning aid. It is very easy for the analysts to fall into the trap of spending years modeling the enterprise without actually developing any working systems. An additional concern is that as soon as the models are complete they are already beginning to become out of date. Once again, keeping the effort reasonable and focused is the key to providing the correct level of detail for identifying future system needs.
幾つかの会社は、更に、長期のシステム計画の為、企業レベルのモデルを作成する処まで来ている。これらは、不可欠なニーズや将来のニーズが盛り込まれているので、非常に優れた計画の資料となる。しかし、こうした努力に対して、ここで押さえておくべき注意点がある。それは、モデルに込められた目的を、モデルの作成中、常に意識しておかなければならない、という事だ。(業務)アナリストは、現実のシステムの開発を実際には行なわないまま、モデル作成に何年も費やしてしまうという罠に、極めて簡単に陥ってしまうのだ。もう一点は、モデルは、完成した時には既に時代遅れになり始めていると言う事だ。ここでも、作業を妥当かつ目的をはっきりしたものに保つ事が、今後のシステム要件の発見に役立つ適切なレベルの詳細事項を得る鍵となる。

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